hello大家好，今天来给您讲解有关房地产行业财务共享的相关知识，希望可以帮助到您，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！
随着经济的快速发展，房地产行业成为了国内经济的重要支柱之一。在这个行业中，财务管理起着至关重要的作用。过去的财务管理往往存在信息不对称、数据孤岛等问题，限制了企业的发展。
为了解决这些问题，房地产行业开始积极推行财务共享。财务共享是指将各个企业间的财务信息进行共享，实现数据的互通互联。通过财务共享，房地产企业可以迅速获取行业内的相关数据，为决策提供依据；同时也能够提高整个行业的透明度和效率。
财务共享的好处不仅仅体现在信息流通方面，还有更多的优势。财务共享能够降低企业的运营成本。过去，企业需要投入大量资源用于财务数据的收集、整理和分析，费时费力。而通过财务共享，企业可以共享其他企业的数据，减少重复劳动，降低成本。
财务共享可以提高企业的数据分析能力。通过共享，企业可以获取到更多的数据，以此为基础进行深入分析，揭示潜在的商机和风险，帮助企业做出更明智的决策。
财务共享可以促进行业内的合作与共赢。通过共享，不同企业之间可以进行数据对比，发现行业间的差距和机会，进而通过合作实现优势互补、资源共享，实现共赢发展。
财务共享也存在一些挑战和风险。数据安全问题，财务数据是企业的核心资产，如何保证数据的安全性是一个重要的考量因素。数据一致性问题，不同企业拥有不同的财务系统和操作规程，可能导致数据的不一致性。建立统一的数据标准和规范是非常必要的。
房地产行业财务共享是一个积极向上的趋势，可以为企业提供更多的机遇和发展空间。同时也需要政府、企业和相关机构的共同努力，制定相关的政策、规范和标准，推动财务共享在房地产行业的广泛应用。我们才能够实现财务共享的最大价值，推动整个行业的可持续发展。
房地产行业财务共享
对于房地产企业来说，财务共享服务中心的搭建并非是一个一蹴而就的过程，而是一项长期工程，其目标在不同阶段往往不尽一致，在不同的时期，其关注的侧重点也不一样。
一、规划与定位
毫无疑问，企业对财务共享服务中心必须有清晰的定位，这是企业决定是否应该搭建财务共享中心以及对搭建策略进行选择的前提和基础。
在财务共享中心目标明确的情况下，企业还要对具体的业务进行划分。即决定哪些业务流程可以纳入到财务共享中心，哪些业务需要保留在传统的财务会计部门。
目前国内大型房企的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区公司、项目公司。就业态而言，往往会涉足多个领域，如住宅、购物中心、酒店、写字楼等。不同的业态，其核算对象、科目往往也会有所不同。通常而言，房企“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、预算控制、财务年检、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。
二、人员管理
财务共享服务中心搭建，必须要具备相应的组织基础。领导与员工的支持程度如何，往往是财务共享服务项目能否取得成功的关键所在。
事实证明，如何解决“人的问题”，确实是众多企业特别是一些国企在搭建财务共享服务中心时所遇到的主要难题之一。当前，很多房企通过案例研究、调研等方式，对于财务共享服务中心已经有了初步概念，而且很多企业本身也达到了建设财务共享服务中心的标准，有相当一大部分企业却并没有付诸行动，对建设财务共享中心畏手畏脚。
从管理层的角度来说，以ceo为代表的管理层对财务服务共享中心不支持，其中一个原因是由于宣传、劝导工作没有真正触动到企业管理者的内心，同时企业当下也并没有经受足够的财务和运营压力促使企业管理者做出改变。
对于基层的财务人员而言，财务共享中心的搭建同样是一个问题。在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革势必会打破原有的工作平衡，使得财务共享服务项目在内部遭遇重重阻力。
在财务共享服务搭建的过程中，人员管理是一项极为重要的工作。企业需要抱有足够耐心，对各层级干部和员工进行大量宣贯工作，真正触动他们内心，获取他们的支持，企业要在人才培养及员工发展路径方面有周密的安排和规划。
三、流程再造
实行财务共享服务之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享服务中心，就要对各项流程进行再造。
财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。进行流程再造时应根据各流程特点、企业自身诉求等因素而展开。
需要格外强调的是，在具体财务共享服务的实践中，往往会倾向于先实现财务的集中化，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本最低，且比较而言，也更加容易。
四、it系统搭建
一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障。
在系统平台建设过程中，遵循“整体规划、分布实施”的原则：以财务业务驱动为基础，指导共享中心的it架构规划与设计；加强系统之间的集成，实现各个系统之间的协同；提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享；财务系统与业务系统紧密集成，保证财务与业务信息的一致性；整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转。
在房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统主要包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。
五、运营管理
在财务共享服务中心建成之后，房企必须规划财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、标准化管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理、内控与质量管理等等。
房地产行业财务共享中心
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的erp系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的it标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为it平台。统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种erp系统，那必须先在集团内推行统一的erp。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与oa系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
财务共享服务中心模式优势
（一）成本降低
1、节约人工成本
人工成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。资源、业务共享前，各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过流程的优化和it系统支撑，一个人能处理几个单位相同岗位的业务，还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。
2、内部管理成本降低
财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；同时消除了重复的、非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了内部管理成本。
（二）服务质量与效率提高
基于it系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化，企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合，又可以起到公司内部权力制衡的效果。
（三）提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力
1、整合能力和核心竞争力提高
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。
2、促进企业扩大规模
实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力。
（四）财务管理水平与效率提高
由于共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得it系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
（五）向外界提供商业化服务
公司可以利用“共享服务中心”向其它公司提供有偿服务，获取更多利润。
三、财务共享服务中心模式缺陷
（一）远程服务，沟通不畅
由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务，与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各个方面如。沟通对象多，沟通的凯发国际娱乐中心的业务范围广，远程沟通的效果显然不如面对面沟通。
由于各公司或部门分处不同地区，财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时，可能会有it系统不稳定，造成数据缺失或丢失等现象。由于信息缺失或传递的滞后，可能错失获益良机。
（二）流程过多，操作复杂
由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位，所以涉及的业务流程非常多而且繁琐，操作不灵活，会影响财务共享服务模式的运行效率。
由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构，公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。这种模式下，两者在操作中可能因权责不清而产生矛盾，进而影响效率。
（三）效益降低，成本增加
1、核心价值财务工作缺失
绝大多数财务共享运行模式将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但由于财务共享服务人员不能及时了解业务单位的业务性质和变化情况，不能及时、准确地完成核心财务分析管理，进而造成了核心价值财务工作缺失。
2、增加差旅费
对于大多数企业来说，财务共享服务中心模式运行需要管理人员跨区域工作，航空是首选，面临着高额的差旅费。
3、机构臃肿，降低效益
设置财务共享中心的企业往往将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；。
4、成本不降反升
由于财务共享服务中心往往设在发达城市，共享模式虽降低了运行模式成本，却极大提升了人工成本，信息管理与信息系统成本的极大提高，相对而言，总成本提高。
5税务成本提高
（1）一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。
（2）另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
（四）弱势群体的“离职陷阱”
财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。在一部分企业财务共享服务中心员工被定位为原财务部下属机构，很可能沦为弱势群体，导致求职者在较短时间内离职，造成求职者的“离职陷阱”。
房地产行业财务处理
一、房地产公司的财务流程：
1、审核原始凭证
2、填制记账凭证
3、复核
4、记账
5、编制会计报表
6、纳税申报
二、房地产公司的会计分录：
1、收入帐务处理，收到房屋首付、银行按揭款
借：银行存款(或现金)
贷：预收帐款-商品房
2、工程完工结转收入
借：经营收入
贷：预收帐款--商品房
3、将收入转入利润
借：经营收入
贷：本年利润
4、成本帐务处理，发生的土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建安费、公共配套设施费时
借：开发成本
贷：银行存款(或现金)
5、工程竣工
借：开发产品
贷：开发成本
6、结转成本
借：经营成本
贷：开发产品
7、将成本转利润
借：本年利润
贷：经营成本扩展资料
房地产公司会计核算
1、缴纳营业税时，税率为5%，营改增后其税率和计税方法也发生了变化。一般纳税人适用一般计税方法,如不动产租赁服务、销售不动产、转让土地使用权等，税率为11%；小规模纳税人以及二手房交易等则适用简易计税方法，按照5%的征收率征收增值税。
2、对于按照11%的增值税率缴纳增值税的房地产开发商一般纳税人，在计算销售房地产增值税额时，向政府部门支付的土地价款可以从销售额中扣除。此外开发成本占比较大的建安成本也纳入进项税抵扣。
3、房地产开发企业采取预收款方式销售所开发的房，地产项目在收到预收款时按照3%的预征率预缴增值税。
参考资料来源：百度百科—常用会计分录大全
参考资料来源：百度百科—会计全套账务处理
房地产行业的财务工作怎么样
房地产会计财务科目成本、开发费用、预收账款、主营业务收入、预付账款、主营业务成本、长期借款、短期借款等，主要涉及的税种有城建税、教育费附加、土地增值税、房产税、土地使用税、印花税、企业所得税、个人所得税及契税等。
房地产会计，是会计工作的一个种类。房地产会计的账务处理以《企业会计制度》和《企业会计准则》为依据，针对房地产开发企业的实际情况和我国房地产开发企业会计的特点，将理论与实践相结合，展现了房地产开发企业会计与其他行业会计的共性和特色，将最新的法规制度、有关税制改革等内容融为一体。房地产财务部作用
房地产财务部主要有五大作用：
1、对企业的各项经营活动和各项资产进行监督，维护企业资产的正常运作，优化内部控制环境；
2、参与公司内部的重大经营活动，提供财务方面的分析，为公司管理层提供决策支持；
3、与工商、税务、会计师事务所等对外部门的沟通与协调工作，保持良好的企业形象；
4、参与公司的重大投融资决策，合理安排企业资金，从而优化资本结构；
5、实施全面预算管理工作，定期进行预算执行控制、分析，加强企业的内部控制，全面提升预算管理水平。投资性房地产处置会计处理
投资性房地产准则规定企业出售、转让、报废投资性房地产或者发生投资性房地产毁损,应当将处置收入扣除其账面价值和相关税费后的金额计入当期损益.处置采用成本模式计量的投资性房地产时,应当按实际收到的金额记入"其他业务收入"科目.按投资性房地产的账面价值记入"其他业务成本"科目;处置采用公允价值模式计量的投资性房地产时,还要将投资性房地产累计公允价值变动转入其他业务收入,若存在原转换日计入资本公积的金额,也一并转入.上述处理没有区分投资性房地产出售、转让或者报废、毁损等具体情形.对处置损益笼统地进行核算,存在不妥.
首先,投资性房地产的出售和转让一般属于其他经营活动,通过"其他业务收入"和"其他业务成本"核算是合理的.但报废和毁损应作为一种非经营活动来处理,其处置净损益应看作是利得或损失,通过"营业外收入"和"营业外支出"核算较为合理.
其次,准则规定,同一座建筑物如果自用,则作为固定资产核算,清理净损益记入"营业外收支";如果以经营租赁方式出租,则作为投资性房地产核算,报废毁损时净损益记入"其他业务收支".但新准则下"其他业务收支"与"主营业务收支"一起构成营业收入和营业成本,形成营业利润.这样,同一建筑物报废或毁损处理不同,会对利润结构产生影响,从而直接影响信息使用者对企业盈利能力的准确判断,容易给企业进行利润结构操纵留下空间.因此投资性房地产报废或毁损的清理净损益也通过"营业外收支"来核算更合理.
第三,采用公允价值模式计量的投资性房地产,处置时将累计公允价值变动结转到反映"已实现收益"的损益类账户中,此处用"其他业务收入"账户欠妥.因为该损益届非经常性损益,若结转到"其他业务收入"中形成营业利润,会影响企业业绩变动趋势的分析,建议用"营业外收入"账户.另外,建议投资性房地产的报废或毁损设置类似"固定资产清理"的账户,来归集清理过程中取得的收入和发生的费用.具体做法有两种一是设置"投资性房地产清理"账户;二是比照存货毁损处理做法,通过"待处理财产损溢"账户进行核算.
投资性房地产会计分录是怎样的?
投资性房地产会计分录
一、成本模式
1.计提折旧或摊销时
借其他业务成本
贷投资性房地产累计折旧(摊销)
2.计提减值准备时
借资产减值损失
贷投资性房地产减值准备
3.取得租金收入
借银行存款
贷其他业务收入
应交税费--应交增值税(销项税额)
二、公允价值模式
1.公允价值上升
借投资性房地产--公允价值变动
贷公允价值变动损益
2.公允价值下降
借公允价值变动损益
贷投资性房地产--公允价值变动
3.取得租金收入
借银行存款
贷其他业务收入
应交税费--应交增值税(销项税额)
房地产行业财务共享中心的特点
(一)财务共享服务中心选址在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。(二)财务共享服务中心的组织架构财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。(三)流程管理财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫sop)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。(四)信息系统支持在整合信息化平台中，企业资源计划系统(erp)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。erp系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和凯发国际娱乐中心的合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。
关于本次房地产行业财务共享的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。
